Construire un baromètre social efficace : quelques règles à respecter

Rédigé par Edouard DE CREPY, Consultant ressources humaines et organisation
Lundi 25 Août à 09:00

Comme récemment évoqué dans un précédent article, le climat social, composante déterminante de la productivité des organismes publics et de la qualité de service rendu aux usagers, peut se mesurer au travers de la mise en œuvre d’un baromètre social.

De plus en plus d’organismes optent pour ce type d’outil, qui peut prendre la forme d’un sondage ou d’une enquête.

Bien que différentes dans leur organisation, les structures abordent des thèmes communs autour de la notion de qualité de vie au travail telle que définie par l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013, c’est à dire « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur son contenu ». La satisfaction au travail, la politique de ressources humaines, les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie, la qualité de la communication, les valeurs de l’entreprise ou encore le stress figurent parmi les thèmes les plus régulièrement abordés dans un baromètre social.

Que prévoit la règlementation ?

Le baromètre social peut être effectué en lien avec la réglementation en vigueur à ce sujet. Un protocole d’accord cadre, qui prévoit un plan national d’action et de la prévention des risques psychosociaux dans la Fonction publique, a été signé le 22 octobre 2013 et récemment renforcé par une circulaire du 20 mars 2014. Ainsi, chaque employeur public aura pour obligation de lancer une démarche ad hoc dans sa structure.

Idéalement, le baromètre social devra être effectué régulièrement afin de pouvoir apprécier la performance sociale d’une entité dans la durée (une fois par an).

Concrètement, quelques règles à respecter

Pour que l’enquête soit réalisée de manière efficace et donc permette une bonne exploitation des résultats obtenus, certains principes doivent être respectés. Ainsi, les organisations publiques peuvent se faire accompagner par un cabinet externe qui saura leur apporter une méthodologie rigoureuse et  s’appuyer sur les démarches menées par ailleurs.

Avant même l’élaboration de ce questionnaire, un plan de communication précis et adapté doit être défini en collaboration avec la structure. Ce plan permet de susciter non seulement l’engouement du groupe à qui sera soumise l’enquête mais assure également la mobilisation de la hiérarchie autour de la démarche.

Le périmètre de la démarche est également à définir de manière précise afin de permettre un choix de questions adaptées. En effet, la rédaction du questionnaire constitue une des étapes clés du succès de la démarche. Pour être pertinent, il doit être basé sur des méthodes reconnues (rapport Gollac, méthode ANACT, questionnaire de Karasek…). Les représentants syndicaux peuvent y être associés afin d’assurer une bonne adaptation des questions au personnel.

Quelques exemples de questions :

  • Vous arrive-t-il de ramener du travail chez vous ?
  • Avez-vous le sentiment de vous réaliser dans votre travail ?
  • Pouvez-vous compter sur le soutien de votre hiérarchie en cas de tâche délicate à effectuer ?

Evidemment anonyme, le questionnaire devra tout de même permettre d’identifier une ou plusieurs caractéristique(s) des répondants, tel que le service auquel ils appartiennent, afin de réaliser une analyse par service et donc un meilleur ciblage des actions à mener à la suite du diagnostic. Néanmoins, il est important de limiter le nombre de critères afin de ne pas biaiser l’anonymat de l’enquête.

Le choix du mode de diffusion (enquête en ligne ou format papier) revient à la collectivité. Dans le cas d’une diffusion de documents imprimés, il convient de privilégier l’utilisation d’une enveloppe T pour le retour (adressée au cabinet qui traitera les données) afin d’éviter la présence d’intermédiaires entre le répondant et le service statistique du cabinet chargé de l’exploitation. Les répondants perçoivent alors l’importance accordée à l’anonymat observé tout au long de la démarche.

Le format informatique, quant à lui, permet d’avoir un suivi en temps réel du nombre de répondants et ainsi d’adapter la communication de manière réactive.

L’analyse des résultats

Lors de la phase d’étude des résultats, sont employées des méthodes de calcul scientifiques. Il devient alors possible de déceler une corrélation potentielle entre les résultats d’une question et l’absentéisme par service au sein de l’organisme. Néanmoins, plusieurs conditions doivent être respectées pour que les résultats soient fiables. On doit compter au moins dix répondants par service et au moins quinze services doivent être concernés. Cette méthode, appelée « régression linéaire », permet de rapprocher les résultats d’une question, avec les données d’absentéisme préalablement recueillies, afin de mettre en évidence les facteurs l’influençant (maladies, relations sociales…).

Les méthodes scientifiques sont complétées par les interprétations humaines des experts, des représentants de la Direction et des représentants syndicaux.

Le baromètre social comme indicateur de la santé d’un secteur 

Comme on vient de le voir, un baromètre social permet d’illustrer la corrélation éventuelle entre la qualité de vie au travail et l’absentéisme. La pénibilité et les conditions de travail sont citées le plus fréquemment par les répondants comme les éléments ayant la plus forte influence sur l’absentéisme, devançant la maladie.

Les actions de prévention ou encore les aménagements de poste de travail identifiés à l’issue de ce type de baromètre sont autant de solutions significatives pour maîtriser l’absentéisme.

Enfin, au-delà de l’utilité du baromètre pour chaque organisme individuellement, il permet d’observer des tendances ou enseignements souvent représentatifs d’un secteur entier.

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