Développer le sentiment d'appartenance à travers le partage des valeurs publiques

Rédigé par Julie FOUQUET, Consultante en santé au travail et reclassement
Lundi 26 Février à 09:00

L’importance des valeurs dans la définition des identités individuelles et organisationnelles n’est plus à démontrer. Dans la Fonction publique en particulier, elles contribuent à créer du sens et permettent aux agents de s’orienter dans l’exercice de leurs missions de service public. La question des valeurs se pose de manière prégnante aux responsables qui doivent apprécier comment concilier les valeurs traditionnelles avec les valeurs issues de la nouvelle gestion publique (performance, transparence et autonomie) pour guider l’action des agents au quotidien. Les évolutions que connaissent les structures publiques actuellement peuvent impacter les valeurs et le vécu des agents.

Existe-t-il des différences entre le ressenti des jeunes fonctionnaires et celui des plus âgés et, le cas échéant, sont-elles sources de tension ? Comment le management peut-il faire vivre les valeurs au quotidien tout en maintenant une qualité de vie au travail, dans un contexte de fort changement ?

L’évolution des attentes des usagers et leurs incidences sur les organisations publiques

Les collectivités font face à une demande croissante de réactivité voire d’immédiateté de la part des citoyens. Le bénéficiaire du service public tantôt citoyen, tantôt utilisateur, tantôt usager,  peut exprimer des exigences très diverses vis-à-vis du service public. Les agents peuvent ainsi être confrontés à des représentations variées et des réactions du public parfois difficiles à gérer. Face à ce constat et ces évolutions, les collectivités se modernisent tant dans leurs pratiques que dans leurs outils : numérisation, gestion de projets, démarches qualité…

Dans ce contexte, la conduite du changement devient un enjeu majeur de la gestion des ressources humaines pour accompagner les agents, tous profils confondus : les jeunes à travers la formation par exemple, les anciens à travers la reconnaissance de leur expertise, mais également par la prise en compte des difficultés qu’ils peuvent rencontrer dans cette nécessaire adaptation. Le dialogue et la concertation entre les différents acteurs semblent alors être au coeur des réflexions pour permettre à chacun d’être entendu et pris en compte. Des démarches en faveur du développement de la qualité de vie au travail, la mise en place d’une charte des valeurs, la formation du personnel, la communication sont autant d’actions et de démarches qui doivent permettre aux agents de donner du sens à l’action publique et de comprendre quelle est leur place au sein de ce système.

Les conflits de générations : les constats

Le renouvellement de la pyramide des âges amène les collectivités territoriales à recruter de jeunes agents pour renouveler certains de leurs postes et donc à faire travailler ensemble différentes générations : les jeunes recrues et les anciens. Les tensions ou les conflits entre générations peuvent s’expliquer par des divergences d’éducation et de culture. Selon une enquête de l’Insee, la durée des études a doublé en cinquante ans : plus diplômés, les jeunes ont également été formés très tôt à l’informatique, induisant des façons de travailler différentes des plus  anciens, ces écarts de pratiques pouvant être source de tensions.

Les pratiques apprises par les jeunes recrues sortant des écoles vont être davantage orientées sur l’autonomie, le travail  collaboratif, le travail en réseau, le partage de l’information et la communication informelle. Ils auront aussi tendance à reconnaître moins facilement une légitimité assise uniquement sur un rapport d’autorité, ce qui peut parfois soulèver des difficultés, en particulier dans les systèmes très hiérarchisés.

Conflits de générations : comment les éviter ?

La définition du cadre de référence : même si les différentes générations ont un fonctionnement et un cadre de référence distincts, la collectivité doit proposer son propre cadre de référence et le faire partager par tous, toutes générations confondues. Il s’agit là de définir les règles communes qui régissent l’activité, qui, approuvées dès le départ, favorisent le bien-être et le travailler ensemble.

  • Un recrutement adapté à l’équipe : il s’agit de recruter le candidat qui s’adaptera le mieux et le plus vite aux us et coutumes de l’équipe, à son environnement de travail, quel que soit son âge. Une période de test sous forme de stage ou encore l’apprentissage peut être un bon moyen pour tester les capacités d’adaptation des candidats.
  • Favoriser la communication : multiplier les occasions d’échanges et de partages entre les différentes générations afin qu’elles apprennent à se connaitre dans des contextes professionnels (groupes de travail, réunions) mais aussi à des occasions moins formalisées, favoriser des formations internes multigénérations et proposer des parcours de formation continue est le meilleur  moyen pour maintenir la motivation des plus anciens et une proximité des pratiques entre les différentes générations.
  • La mise en place d’un système de parrainage : ce type d’accompagnement des nouveaux arrivés (pas uniquement les jeunes recrues) permet de favoriser l’intégration en créant du lien.

Le rôle du management

Partager une vision commune des valeurs portées par la structure semble être la première étape d’un engagement partagé par tous, pour un travail faisant sens. La traduction des valeurs dans  les pratiques managériales et professionnelles doit permettre une appropriation par l’ensemble des agents. La fonction d’encadrement est déterminante dans le fonctionnement de tout collectif de travail. Dans un contexte marqué par les restructurations et les réorganisations, le rôle des encadrants de la Fonction publique s’avère stratégique, notamment dans leur capacité à donner du sens et à fédérer les équipes autour de valeurs et de projets communs.

Parole d'expert issue du Panorama "L'influence des absences pour raison de santé sur l'employabilité durable des agents territoriaux".

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