La régulation de conflit, un double enjeu : qualité de vie au travail et qualité du service public.

Rédigé par Maud LIGEON, Psychologue, consultante en santé au travail
Mercredi 05 Novembre à 11:34

L’altération de la santé à laquelle conduit l’exposition à une situation conflictuelle (manifestations physiques et psychologiques du stress ou des troubles anxio-dépressifs principalement) va se traduire dans le cadre professionnel par des absences, plus ou moins répétées, plus ou moins longues, pour raison de santé. Cet absentéisme peut générer une désorganisation du travail, soit sous la forme de retards dans le travail à effectuer, soit sous la forme d’une répercussion de la charge de travail sur les collègues, ces dysfonctionnements (de performance, de productivité) impactant de ce fait la qualité du service rendu au public.

Si le maintien au travail est possible, si les absences sont évitées, le contexte conflictuel, en produisant par exemple des dérives comportementales (refus d’adresser la parole à un collègue, heurts/altercations, parfois-même en public pour les services d’accueil d’usagers), vient tout autant perturber le bon fonctionnement des services et dégrader l’image de la collectivité. La détérioration, voire la rupture de la communication, entrave la réalisation des missions et des tâches, et on observe presque toujours un ralentissement du travail lié à une démobilisation provoquée par le surinvestissement des agents dans la situation conflictuelle : les protagonistes sont « happés » par le conflit et y consacrent leur énergie, au détriment du travail à fournir.

Le conflit éclate souvent pour des raisons qui peuvent sembler anodines. Mais il ne s’agit là que de la face émergée de l’iceberg. Le conflit trouve sa source ailleurs, en résonance à des crispations latentes, répétées, et surtout non résolues.

L’intervention en matière de régulation de conflit vise justement à aller en rechercher les fondements sous-jacents, autrement dit à révéler la partie immergée de l’iceberg, pour mieux identifier les solutions qui répondront véritablement à la situation conflictuelle.

Eviter la chronicité du conflit (de l’installation du conflit à l’enkystement, puis à la contamination)

Lorsqu’un conflit émerge entre deux agents, il est indispensable de le traiter dès son apparition. Permettre au conflit de s’installer, c’est risquer son escalade, qui se traduit par le durcissement des positions des protagonistes, qui peu à peu perdent de vue ce qui les oppose (l’objet de leur conflit) pour s’ancrer dans une posture d’ennemis (où c’est la personne elle-même qui devient le problème).

L’étendue de la scène conflictuelle est également touchée par une situation qui perdure : progressivement, les prises de parti deviennent légion, des clans se forment, et la dimension du conflit prend des proportions de plus en plus importantes, allant jusqu’à mobiliser des équipes ou des services entiers. Le traitement, alors, du conflit devient plus complexe, et sa résolution, plus difficile.

L’incidence de la chronicité du conflit ne se résume pas aux figures que ce dernier peut revêtir au cours de l’escalade, il est aussi – et surtout – à envisager du point de vue de ses conséquences : plus l’on tarde à intervenir, plus les dégâts seront conséquents.

Des répercussions internes (qualité de vie au travail) et externes (qualité du service public) : de l’importance d’agir au plus tôt

Les conflits entre agents occasionnent des dommages à tous les niveaux et leur retentissement se situe tout autant à l’échelle individuelle et collective que sur des aspects organisationnels et de performance.

Tout conflit engage sur le plan émotionnel : les agents impliqués dans un conflit seront nécessairement touchés, individuellement, par la situation. Mal-être, voire souffrance pourront apparaître, avec des conséquences sur la santé plus ou moins importantes selon la vitesse de résolution du conflit.

Le climat de travail subira également une dégradation, du fait de cette situation : ambiance de travail tendue, communication non adaptée, tentatives de prises à parti… autant de signes alertant sur une qualité de vie au travail mise à mal pour les collègues d’agents en conflit, à ce titre alors dommages collatéraux d’une situation dont ils sont, dans un premier temps du moins, simples spectateurs.

La dégradation de la qualité de vie au travail – répercussion interne d’une situation professionnelle conflictuelle, qu’elle se manifeste à un niveau individuel ou collectif, a des conséquences sur le travail produit, autrement dit sur la qualité du service public – répercussion externe d’une situation professionnelle conflictuelle.

Individualités et/ou organisation du travail ?

L’erreur consiste bien souvent à ne relier la cause du conflit qu’à des questions de personnalités, et ce d’autant plus qu’on a tendance à ne voir dans le conflit que sa dimension relationnelle, puisqu’il s’agit de son champ de manifestation ou d’expression privilégié (le conflit se traduit avant toute chose par un impact dans son rapport à l’autre). Par ailleurs, plus on est monté dans l’escalade, plus c’est la personne en elle-même qui est attaquée, sans recul sur le problème de départ ou le contexte dans lequel le conflit est apparu, individu et problème étant alors, à travers ce prisme, confondus.

Les questions de personnalités sont certes présentes, et permettent de comprendre la manière dont les protagonistes gèrent leur conflit, toutefois elles n’expliquent que rarement, à elles seules, l’apparition des situations conflictuelles. Ces situations prennent en effet toujours (sauf dans le cas de pathologies bien précises) leur source dans un contexte professionnel favorable à l’émergence des conflits : dysfonctionnements organisationnels, multiplicité des changements, absence de positionnement managérial…

L’environnement de travail au sens large est défini par une multitude de caractéristiques : clarté des missions et du périmètre du poste, moyens de réalisation du travail, soutien managérial, stabilité des repères, clarté des consignes et de la répartition des tâches, accès et transmission des informations... Dans la majorité des situations rencontrées, le conflit naît de dysfonctionnements touchant à ces dimensions, et les actions de résolution se situent donc en premier lieu à un niveau organisationnel, sous peine de maintenir un contexte dans lequel naîtront de nouveaux conflits, indépendamment de la dimension individuelle. Autrement dit, sans modification des causes propices à l’émergence des conflits, le risque que ces situations conflictuelles se répètent perdurera, quelles que soient  les personnes, et donc les personnalités, qui occuperont les postes concernés.

Un dispositif à construire en fonction de l’ampleur du conflit

Dans tous les cas, en résolution de conflit, il existe des pré-requis indispensables au bon déroulement d’une intervention.

Sans l’adhésion des personnes concernées, il ne sert à rien d’engager une démarche, un conflit ne pouvant être résolu contre la volonté de ses protagonistes. L’intervenant mobilisé doit aussi garantir un cadre déontologique favorisant cette adhésion : en tant que tiers extérieur, il s’engage sur le respect de la confidentialité des échanges, observe une neutralité nécessaire (l’intervenant en régulation de conflit n’est ni juge, ni arbitre) et s’assure de pouvoir préserver son indépendance quant aux résultats de la démarche, l’issue du conflit appartenant avant tout aux personnes directement impliquées.

Par ailleurs, l’engagement de la Direction est essentiel, l’intervenant n’étant qu’un facilitateur dans le processus de résolution, il « accompagne » mais ne fait pas « à la place de » : en effet, si certaines solutions dépendront des acteurs engagés directement dans le conflit, d’autres seront du ressort des décideurs. Il importe donc que la Direction puisse jouer son rôle, le cas échéant.

De la médiation au diagnostic

En fonction des caractéristiques du conflit et de son ampleur, l’intervenant construira le dispositif le plus adapté.

Si le conflit se limite à deux personnes bien identifiées, une action de médiation peut constituer une réponse tout à fait appropriée. Le processus comporte trois étapes-clés (entretien individuel, entretien de médiation, entretien de résolution) et peut être interrompu à tout moment si les conditions requises ne sont pas réunies, chaque passage à l’étape suivante étant conditionné par le franchissement de l’étape précédente.

Lorsque la collectivité est confrontée à un conflit à l’échelle d’un collectif de travail (service, équipe…), une phase de diagnostic est incontournable, afin de bien repérer les enjeux cachés, les problématiques latentes, et identifier les points de vigilance qui serviront à construire les actions de résolution. L’élaboration puis la mise en œuvre de ces actions de résolution peut ainsi prendre différentes formes, en fonction du diagnostic posé : réunions de travail avec les équipes concernées ou avec la Direction par exemple.

En synthèse

Si un enseignement particulier doit être retenu au regard des situations de conflit rencontrées au cours des différentes interventions menées, celui-ci semble le plus fondamental : plus un conflit sera traité de manière précoce, moins la démarche de résolution sera contraignante et plus elle aura de chances d’aboutir.

Thèmes associés à l'article :

Lire tous les articles rédigés par Maud LIGEON

Ajouter un commentaire

CAPTCHA
Le but de cette question est de vérifier que vous êtes bien humain, et ce, afin de prévenir toute tentative de spam.
Image CAPTCHA
Saisir les caractères affichés dans l'image.