De la qualité de vie au travail à la performance organisationnelle - volet 1/2

Rédigé par Fatéma SAFY-GODINEAU, Amar FALL, David CARASSUS, Maîtres de conférence et professeur en sciences de gestion - Université de Pau et des Pays de l'Adour
Mercredi 27 Mars à 09:15

« Les conditions d’exercice des missions des agents publics, leurs métiers et l’organisation des services ont beaucoup évolué en l’espace d’une décennie. Ces changements qui découlent du développement de nouvelles technologies, des évolutions des attentes des usagers, des contraintes croissantes (juridique, budgétaire) ont conduit à des pertes de repère et au sentiment d’éloignement des valeurs fondamentales de service public ». Ce constat, dressé par le projet d’accord-cadre du 12 janvier 2015 relatif à la qualité de vie au travail dans la fonction publique, met en exergue le contexte de réorganisation territoriale à l’oeuvre depuis plus d’une décennie. Ces mutations sont génératrices d’attentes plus fortes, de la part des agents territoriaux, de sens au travail, de sécurisation des parcours professionnels et de structuration des métiers (Emery et Giauque, 2012). Elles requièrent de la part des agents territoriaux une adaptation continue, sans pour autant qu’ils disposent des moyens et de l’accompagnement nécessaires pour y faire face (Carassus, 2018). En conséquence, « les conditions quotidiennes de travail des agents de la Fonction publique sont devenues plus difficiles » et impactent négativement leur niveau de bien-être et leur performance individuelle. Face à ce constat, la question de la qualité de vie au travail (QVT) au sein de la Fonction publique territoriale revêt un intérêt croissant, ce d’autant plus qu’une absence de cette dernière conduirait à des coûts sociaux graves sur le long terme affectant l’efficacité globale des collectivités territoriales (Bergeron, 1982 ; Turcotte, 1988).

Mais en quoi la qualité de vie au travail peut-elle contribuer à la performance organisationnelle ?

Si le lien entre QVT et performance organisationnelle n’est pas si évident, la réponse la plus logique que nous pouvons formuler à cette question est la suivante : la performance des administrations territoriales passe par la performance de ses agents, laquelle est dépendante de la QVT. Pour faire cette démonstration, encore faut-il savoir de quoi on parle (qu’est-ce que la QVT ?) et relever les caractéristiques qui rendent les agents performants.

QVT : de quoi parle-t-on ?

Dès lors que l’on tente d’appréhender la QVT, il est intéressant de constater qu’il n’existe toujours pas de définition stable et consensuelle de cette notion. Cette absence de définition tient au fait que la QVT est liée à une pluralité d’approches (sociologique, médicale, psychologique, managériale, etc.) tentant de rendre compte de réalités organisationnelles et professionnelles diverses et variées.

Plus spécifiquement, deux grandes approches de la QVT sont dominantes aujourd’hui : l’approche interactionniste et l’approche environnementale (Tavani et al., 2017).

  • Selon l’approche interactionniste, l’origine de la QVT se situe dans la perception qu’ont les agents de leurs conditions de travail (autonomie, charge de travail, conflits de rôle, soutien organisationnel, etc.) et de leurs conséquences en termes de fatigue, de stress, d’épuisement professionnel. Dans ce sens, l’accent est mis sur les contraintes de travail perçues par les individus et la présence d’états négatifs au travail. La QVT s’appuie alors sur une approche basée sur les risques psychosociaux au travail. Dès lors, son objectif est de réduire, voire supprimer, les facteurs de travail pouvant avoir un effet délétère sur la santé des individus.
    Or, ainsi que le rappelle l’ONU dans sa constitution, la santé ne peut se restreindre à une absence de maladie ou de souffrance. Elle est aussi appréhendée par la présence d’états positifs de l’ordre du bien-être (physique, mental et social), de la satisfaction ou de la réalisation de soi. Dès lors, la QVT ne doit plus se restreindre à évaluer la perception faite par les individus des conditions nocives de travail et leurs conséquences négatives sur la santé, mais elle se doit également d’étudier les facteurs susceptibles d’améliorer la vie des individus au travail et de générer des états positifs au travail. Dans cette perspective, l’objectif de la QVT est aussi de générer la présence de facteurs favorables à la santé au travail et susceptibles de créer des expériences positives de travail. C’est ce point de vue que partage l’approche environnementale de la QVT.

 

  • En effet, selon l’approche environnementale, l’origine de la QVT se situe dans l’organisation elle-même. Selon ce point de vue, c’est la capacité des organisations à proposer aux agents un environnement de travail doté de ressources qui engendre de la QVT. Cette approche ne s’intéresse pas à la perception qu’accordent les individus à ses différentes ressources, mais elle cherche à maximiser l’efficacité de l’organisation en agissant sur l’efficacité de ses ressources sociales et techniques. Les ressources sociales comprennent les emplois, les rôles, l’organisation des relations, les systèmes de communication et d’autorité, les systèmes d’évaluation, de récompenses et de carrière, les mécanismes d’adaptation et d’intégration des individus à l’orga-nisation, les mécanismes de survie de l’organisation comme le recrutement ou la formation. Les ressources techniques comprennent elles l’ensemble des moyens matériels, humains, financiers permettant aux individus d’accomplir leurs tâches. Dans ce sens, la QVT touche toutes les dimensions de l’organisation. D’abord, le travail lui-même : qualité de son contenu (utilité, sens, valeur, variété), qualité de ses conditions matérielles d’exercice (environnement physique de travail : risque professionnel), qualité de ses modalités d’organisation (rythme de travail, contrainte horaire, contrainte technique, moyens mis à disposition, conciliation vie privée/vie professionnelle, charge mentale et physique de travail), qualité de ses conditions d’emploi (formation, rémunération, parcours professionnel). Ensuite, le système de relations sociales dans lequel le travail s’insère (qualité du soutien social de la part de la hiérarchie et des collègues, qualité du dialogue social/professionnel, qualité des circuits d’information et de communication, qualité du management, etc.). Enfin, le pouvoir d’agir des individus et de donner du sens à leurs actions (participation, représentation, autonomie, développement des compétences, valeurs, éthique, sentiment d’appartenance à l’organisation).
    La disponibilité de ses diverses ressources sociales et techniques accorde, en outre, aux individus des ressources individuelles telles que la satisfaction globale au travail, la satisfaction de leurs besoins d’épanouissement, de sécurité au travail, d’estime, un bien-être au travail, de la motivation, etc.

Pour conclure, à la manière de Turcotte (1988), nous dirons alors que la QVT est un processus de restructuration des organisations, par une réflexion sur les ressources à mettre en oeuvre, dans le but d’améliorer sa viabilité, d’aider les agents à accomplir  leur travail, tout en favorisant une expérience plus satisfaisante et favorable pour ces derniers.

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