De la qualité de vie au travail à la performance organisationnelle - volet 2/2

Rédigé par Fatéma SAFY-GODINEAU, Amar FALL, David CARASSUS, Maîtres de conférence et professeur en sciences de gestion - Université de Pau et des Pays de l'Adour
Lundi 15 Avril à 09:00

Qu’est-ce qui rend les agents performants ?

Pour répondre à cette question, il convient dans un premier temps de comprendre ce qu’est la performance individuelle. Cette dernière est définie par un ensemble de comportements ou d’actions pertinent pour les objectifs d’une organisation (Campbell, 1990). Cette définition oblige à être attentif à trois éléments.

  • Premièrement, il est essentiel de distinguer les comportements des individus bénéfiques pour l’organisation (performance) des résultats attendus de ces comportements (efficacité organisationnelle). En ce sens, la performance individuelle peut être perçue comme la part de la contribution positive d’un agent aux résultats de l’organisation (Motowidlo, 2003). Deux types de performance sont alors distingués (Borman et Motowildo, 1993, 1997, 2000). D’une part, la performance dans la tâche qui traduit la capacité d’un salarié à répondre à l’ensemble des activités et compétences requises dans les référentiels ou classifications relatifs à l’emploi qu’il occupe. D’autre part, la performance contextuelle qui traduit l’ensemble des comportements non prescrits favorisant l’efficacité organisationnelle : effort consenti au travail,  discipline personnelle en termes d’assiduité ou de ponctualité au travail, contribution à la performance collective, altruisme, conscience interpersonnelle, loyauté envers son organisation, capacité de communication, qualité managériale, etc.
  • Deuxièmement, il est nécessaire de se questionner sur les facteurs favorisant la performance individuelle. A cet égard, les facteurs organisationnels sont des sources de performance individuelle (Charles-Pauvers et al., 2007) : équité dans la distribution des rétributions matérielles ou socio-émotionnelles ; qualité des procédures utilisées pour manager et administrer les ressources de l’organisation ; qualité du traitement interpersonnel reçu par le salarié de la part de ses supérieurs hiérarchiques ; qualité des explications et informations reçues dans les échanges interpersonnels, notamment entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés ; conditions de travail, etc. Ces facteurs organisationnels sont eux-mêmes générateurs d’un second groupe de facteurs contribuant à générer de la performance individuelle : les facteurs individuels (motivation, satisfaction, implication organisationnelle, bien-être, etc.). En d’autres termes, de l’état de la disponibilité des ressources organisationnelles dépend la performance individuelle. Cette dernière est d’autant plus importante que les ressources organisationnelles disponibles au sein d’une organisation sont propices à créer des états individuels positifs de l’ordre du bien-être, de la motivation ou de la satisfaction au travail.
  • Troisièmement, le lien entre facteurs organisationnels et performance individuelle s’explique à l’appui de la théorie de l’échange social qui stipule que ce n’est qu’après avoir évalué ce qu’il a reçu de son organisation que l’agent se sentira obligé ou non d’adopter un certain nombre d’attitudes ou comportements performants (Coyle-Shapiro et al., 2004). Ici, la relation d’échange entre l’organisation et le salarié est envisagée en termes de ressources matérielles (conditions de travail, communication appropriée, formation, rémunération, carrière, etc.) et non-matérielles (écoute, soutien, qualité des échanges leader-member, reconnaissance de la contribution et souci du bien-être des salariés, etc.), octroyées par l’organisation à ses salariés.

La boucle est alors bouclée : plus un salarié perçoit que son organisation contribue de manière significative à sa qualité de vie au travail, en lui offrant les ressources qu’il valorise tant pour son bien-être personnel que pour l’aider à mener à bien son travail, plus il sera enclin à l’aider à son tour en adoptant des attitudes et comportements organisationnels performants contribuant à l’efficacité organisationnelle (Blau, 1964).

Projet d’accord-cadre du 12 janvier 2015 relatif à la qualité de vie au travail dans la fonction publique
Enquête bien-être au travail des agents territoriaux, 2016 Accroissement de l’absentéisme (Sofaxis, 2016 ; ADGH-GCT, 2017) ; essoufflement de la motivation des agents territoriaux (Emery et Giauque, 2012)

 

Consultez le 1er volet de l'article "De la qualité de vie au travail à la performance organisationnelle".

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